Luciana Periales

Fue campeona de Pac-Man en el living de su casa, con una máquina que le prestaba su tío y a la que venían a jugar todos los chicos del barrio. Entró a la industria del entretenimiento a los 16 años animando cumpleaños, se fue a probar suerte en otros rubros, volvió en 2003 para hacerse cargo de los restaurantes de la empresa familiar y en 2013, a los 38 años y tras la muerte de su tío, quedó al frente de Neverland. En 2026 preside el consejo global de IAAPA, la asociación que nuclea a la industria mundial de las atracciones desde 1918: es la cuarta mujer en el cargo y la primera latinoamericana.

La máquina en el living

Su primer contacto con el negocio no fue una pasantía ni un organigrama: fue un Pac-Man instalado en su casa. Marcelo Periales, su tío y fundador de Neverland, prestaba máquinas a la familia, y aquella terminó convirtiéndose en el punto de reunión de los chicos del barrio. Ella cuenta, entre risas, que era campeona y que llegó a hacer récord.

El detalle sirve para entender su relación con el rubro, que sigue siendo la de una usuaria antes que la de una ejecutiva. Admite que no se sube a montañas rusas —no le da miedo, simplemente no las disfruta— pero puede quedarse horas mirando cómo grita la gente que sí se sube. Cuando visita locales de la cadena, a veces se sienta en un bar de enfrente a observar a los chicos y a los padres. Y sostiene, con la seguridad de quien conoce los números de su propio negocio, cuál es el juego que nunca envejeció: Daytona. Si lo sacan de una sucursal, las críticas aparecen en las redes al día siguiente.

Entrar por la puerta de servicio, dos veces

A los 16 o 17 años animaba cumpleaños y hacía promociones. Después pasó al área de marketing y, cuando pudo, salió a construir un currículum propio: trabajó en el Grupo Tagle, luego en Montironi y vivió dos años en Estados Unidos.

El regreso llegó en 2003, con un llamado de su tío. Volvió por la gastronomía: entró en un restaurante de la compañía y en poco tiempo quedó a cargo de los cinco que había. De ahí pasó a un grupo de innovación, un área que encaja con lo que ella misma describe como su preferencia por el trabajo colectivo.

En 2010 Marcelo enfermó y ella empezó a asumir responsabilidades crecientes. En 2013 quedó como CEO. Tenía 38 años y dos hijos chicos. Su lectura de aquel momento no tiene épica: organizarse como grupo familiar y seguir adelante. Hoy sus hijos son adolescentes y la acompañan en los viajes desde chiquitos.

De su tío conserva algo más que la empresa. Lo describe como un mentor con virtudes y defectos, de los que aprendió por igual, que la llevó de la mano por la industria y le contagió una pasión que sigue siendo su combustible. También hay una simetría llamativa: Marcelo fue presidente de IAAPA para América Latina; ella terminó presidiendo la asociación entera.

Tres golpes y una constante

Cuando se le pide que marque los momentos difíciles, enumera tres hitos. El primero es la muerte del fundador, que en una empresa donde esa figura pesa tanto constituye por sí sola una crisis.

El segundo tiene fecha exacta: febrero de 2015, la inundación de Río Ceballos. El río se salió de cauce justo frente a la sede. Se fueron un viernes y el lunes no quedaba nada, ni el cuaderno de anotaciones. Jugó a favor que fuera fin de semana de Carnaval, sin gente en las oficinas y con lunes y martes feriados: las sucursales siguieron operando como si nada, y para el miércoles ya estaban conectados desde una casa alquilada de urgencia. En 2018 la compañía se mudó a Circum Corporate Park, en la ciudad de Córdoba, y aprovechó el traslado para cambiar cosas de fondo en su cultura organizacional.

El tercero fue la pandemia, que en su rubro significó no solo el problema de los sueldos sino el de los gastos fijos con las persianas bajas. Destaca la respuesta de la cámara de los shoppings como un trabajo de equipo. Y agrega un cuarto elemento que no clasifica como crisis sino como aprendizaje continuo: la inteligencia artificial. Su síntesis es que ante los golpes uno está obligado a reinventarse, y que ahí aparecen las prioridades. Dice no sufrir las crisis: le dan adrenalina.

Un negocio de datos disfrazado de juego

Neverland pasó de 18 a 27 centros bajo su conducción, todos ubicados en centros comerciales. La decisión está tomada para los próximos dos años, aunque ella aclara que nunca mata una idea y que a futuro podría evaluar formatos fuera del shopping. Para 2026 proyecta expansión: hay un par de sucursales en negociación, con foco en Buenos Aires —mercado masivo donde abrió oficinas en 2023 y donde radicó el área de operaciones— y proyectos dando vueltas en Córdoba. En paralelo encara una remodelación mayor en el Abasto, una de sus sucursales más grandes, con un año de obra y un piso interactivo entre las novedades.

Detrás de la fachada lúdica hay una operación intensiva en información. La compañía hace encuestas permanentes porque su cliente es en realidad tres: los padres, que buscan fila rápida, un lugar donde sentarse y que los juegos funcionen; los chicos, que quieren otra cosa; y los adolescentes que llegan solos. El tablero de gestión, dice, es enorme, y cuando un juego deja de rendir como esperaban empiezan a analizar por qué.

Sobre las tecnologías de moda mantiene una postura sin marketing. Tienen realidad virtual y la seguirán teniendo porque el público la pide, pero no es lo que más vende. Se define a sí misma como una adaptadora del medio, ni early adopter ni rezagada, y considera que la capacidad de descartar fórmulas es una característica distintiva de la industria.

La presidencia que no cobra

Su camino en IAAPA arrancó en 2010, cuando ingresó al comité de centros de entretenimiento familiar como la primera integrante no norteamericana. Después pasó por planificación estratégica, gobierno y el comité latinoamericano, presidió la región de América Latina y el Caribe —lo que la llevó al directorio global— y en septiembre de 2023, en Viena, fue elegida para la línea sucesoria: segunda vicepresidenta en 2024, primera vicepresidenta en 2025 y presidenta en 2026. El cargo es ad honorem. Ella lo plantea al revés de como suele plantearse: si tuviera que pagar por el acceso y la apertura mental que le da, lo pagaría.

La asociación, fundada en 1918, reúne a más de 9.000 socios de 120 países, entre grandes parques temáticos y acuáticos, centros de entretenimiento familiar, zoológicos y museos. Nació como feria comercial y ese sigue siendo su músculo visible: Orlando en noviembre, con cerca de 40.000 asistentes; Europa en septiembre; Asia entre abril y junio; y desde 2026 una cuarta cita en Abu Dhabi. Los operadores van a probar juegos —literalmente, a jugar—, algo que ella describe como divertido y a la vez responsable, porque de esas horas sale lo que después se ofrece en el negocio. A eso se suman la formación, los estudios de impacto y el networking, que ubica como lo más valioso: hay competencia regional, pero por encima está el desarrollo del sector.

Su plataforma de gestión se ordena en tres pilares: una industria más fuerte, con colaboración entre operadores, proveedores y reguladores; una más segura, con IAAPA como referencia mundial en estándares; y una más grande, con foco en mercados emergentes y en amplificar la voz de América Latina. En paralelo, la asociación trabaja en una proyección a diez años que ya identifica dos variables de fondo: el envejecimiento poblacional y el cambio climático.

Qué mira en el mundo y qué ve en la Argentina

Sus referencias de innovación están hoy en Medio Oriente. Menciona el Louvre de Abu Dhabi, abierto en pleno desierto, con un techo entramado que deja pasar la luz pero no la arena, y canales de agua que llegan hasta el museo. Y señala que Emiratos construye un Disney con horizonte 2030. También destacó Epic, el nuevo parque de Universal, por su nivel de decoración y montaje.

Su diagnóstico sobre por qué esas cosas ocurren allí y no acá es político antes que económico. Orlando se convirtió en Orlando por una decisión estratégica de transformarse en polo de parques; Emiratos está haciendo lo mismo, y México tiene su propio ejemplo con Xcaret. Es, dice, una decisión de país.

Sobre el lugar de la Argentina es directa: el mercado es chico, aunque la región está bien catalogada. Latinoamérica arrastra inestabilidad política y marcos regulatorios cambiantes, lo que la vuelve resiliente y productora de contenidos. Consultada por las reformas que atraviesa el país, su respuesta se corre del terreno técnico: cree que falta un propósito que unifique y que el ejercicio pendiente de los argentinos es ser menos egoístas y enfocarse en lo que une.

Del resto de su agenda institucional participa en Endeavor, AmCham y Córdoba Acelera. Y sobre la energía, la prueba empezó por casa: el complejo donde funciona la sede opera con energía solar, y están evaluando si el modelo puede trasladarse a las sucursales.