Renato Catallini
Hizo casi toda su carrera en el Grupo Techint, pero no en el acero: empezó en ingeniería y construcción, pasó más de diez años en energía y volvió al grupo en 2001 para trabajar en compras, el área menos glamorosa y una de las más decisivas de una empresa industrial. Llegó a ser director global de cadena de suministro de Tenaris y desde 2012 presidió la operación brasileña. El 1 de febrero de 2026 asumió como director general de Ternium Argentina, con base en San Nicolás de los Arroyos, en reemplazo de Martín Berardi, que estuvo veintiún años en el cargo. Recibió una empresa de más de 5.300 empleados que acababa de revertir una pérdida operativa de 65.100 millones de pesos.
Exiros, que es la escuela menos visible de Techint
La carrera empieza donde se construye y no donde se produce. Su primer trabajo fue en Techint Ingeniería y Construcción, la pata del grupo que levanta plantas, gasoductos y obra civil.
Después se fue del grupo por más de una década, al sector energético. Pasó por TGN, por Nova Gas International, por TransCanada y por TotalFinaElf, lo que significa haber trabajado tanto en transporte de gas como en una petrolera integrada.
Volvió en 2001 a Exiros, y ese es el dato que define su perfil. Exiros es la unidad de compras y abastecimiento del Grupo Techint: la empresa que negocia los insumos, los contratos y la logística de proveedores para todo el conglomerado. Ingresó como gerente general de la operación argentina y en 2005 pasó a la dirección general de la compañía.
Conviene detenerse en lo que eso implica como formación. Dirigir compras en un grupo siderúrgico y energético es manejar el lado del costo: conocer la estructura de precios de cada insumo, los plazos de entrega, la exposición al tipo de cambio y la dependencia de cada proveedor. Un ejecutivo que viene de ahí mira un balance desde el renglón de costos antes que desde el de ventas.
De la cadena de suministro global a Brasil
En 2007 pasó a Tenaris, la empresa de tubos sin costura del grupo, y llegó a ser su director global de cadena de suministro.
Ese puesto es la versión mundial de lo que había hecho en Exiros. Tenaris abastece a la industria petrolera en decenas de países, con plantas en varios continentes y clientes que no toleran demoras, porque un pozo parado cuesta por día. Coordinar eso es un problema de ingeniería logística antes que de comercio.
En 2012 lo mandaron a conducir Tenaris Brasil, la operación en el mayor mercado industrial de la región, y se quedó ahí hasta su designación en Ternium. Trece años al frente de un país que para cualquier empresa del grupo es a la vez el premio mayor y la prueba más difícil.
Cuando Ternium anunció el cambio, en octubre de 2025, varias coberturas lo describieron como un relevo generacional. La lectura más precisa es otra: pusieron a conducir una acería a alguien formado en costos, abastecimiento y logística, en el momento exacto en que esos tres frentes son el problema.
Lo que recibió el 1 de febrero
La empresa que tomó no es una planta. Son ocho centros industriales en San Nicolás, Ramallo, Rosario, Canning, Florencio Varela, Haedo, El Talar y Ensenada, con más de 5.300 personas, y el alto horno sobre el Paraná como corazón del sistema.
El balance que heredó tiene dos caras. En 2025 la compañía revirtió una pérdida operativa de 65.100 millones de pesos y la convirtió en una ganancia operativa de 59.100 millones, con ventas netas de 2,5 billones y despachos de 1,88 millones de toneladas, 13% más que el año anterior. El mercado interno creció 16%.
La otra cara está en el margen y en las exportaciones. El margen operativo quedó en 2%, un número flaco para una siderúrgica integrada. Y las exportaciones cayeron a menos de la mitad: de 90.400 a 44.900 toneladas. La empresa depende del mercado doméstico más que antes, justo cuando ese mercado está más expuesto al producto importado.
En la foto global, la operación argentina es la más chica de las tres grandes de Ternium: México concentra el 52% de las ventas del grupo, Brasil el 25% y Argentina el 12%.
La integración hacia adelante
Hay un movimiento de enero de 2026 que conviene atribuir con precisión, porque se anunció antes de que él asumiera formalmente, aunque cae de lleno en su especialidad.
Ternium compró TASA, fabricante de tubos estructurales, tubos de conducción, perfiles, defensas viales y perfiles para paneles solares, por 24,4 millones de dólares. La vendedora fue una firma de capitales chilenos del Grupo CAP que decidió retirarse del país. Las plantas están en El Talar, en el Gran Buenos Aires, y en Justo Daract, San Luis, y las ventas anuales rondan las 42.000 toneladas.
La lógica de la operación es la de un eslabón. Ternium ya le vendía bobinas a TASA, así que comprarla es pasar de venderle acero plano a un transformador a quedarse con la transformación. En una industria presionada por la importación de productos terminados, moverse hacia arriba en la cadena de valor es la respuesta que no depende de que cambie la política comercial.
Octubre de 2026: la primera posición pública
Después de ocho meses en el cargo, dio su primera entrevista de posicionamiento. Salió en La Voz del Interior el 13 de octubre de 2026 y fijó cuatro frentes.
Sobre China fue directo: “Claramente China significa una competencia desleal, porque es una economía fundamentalmente subsidiada por recursos del Estado”.
Sobre la industria automotriz, que es uno de los destinos del acero plano, pidió que las reglas del Mercosur sobre contenido local se apliquen también a los fabricantes chinos, y advirtió contra el reemplazo de la producción regional por ensamblaje de piezas importadas: “No deberíamos apuntar a sustituir la industria automotriz argentina o brasilera”.
Sobre el contrabando dijo que lo ven aumentar y reclamó una intervención más firme del Estado: “También vemos un aumento de lo que es el nivel de contrabando”.
Y sobre impuestos puso un número. Sostuvo que las empresas locales soportan una presión tributaria entre 30% y 40% mayor que la de competidores radicados en Brasil o México, señaló a Ingresos Brutos como la carga más distorsiva y planteó la necesidad de una reforma tributaria. En el mismo tramo valoró la baja de la inflación y la disciplina fiscal del gobierno nacional.
El conjunto tiene una coherencia con su formación que vale señalar. Nada de lo que reclama es protección de precio. Lo que enumera son los componentes del costo de producir en Argentina frente al costo de producir en los dos países donde su propia empresa produce más, que es exactamente la comparación que haría alguien que pasó años en compras y abastecimiento.
Qué se le puede medir
Hay que ser honestos con el estado de su gestión: ocho meses no alcanzan para evaluar una conducción industrial, y los números de 2025 son el cierre de la etapa de su antecesor.
Lo que sí queda planteado son los indicadores con los que se lo va a juzgar. El primero es el margen operativo, que en 2% no deja espacio para invertir. El segundo son las exportaciones, que se derrumbaron y son la única manera de usar capacidad instalada cuando el mercado interno no alcanza. El tercero es la integración hacia productos de mayor valor agregado, que empezó con TASA y que es el movimiento que su propia trayectoria vuelve previsible.
Y hay un cuarto, de orden distinto. Su antecesor dejó un programa de asistencia a más de mil pymes de la cadena de valor y un plan de reducción de emisiones con parque eólico propio. Esas dos cosas sobreviven a un cambio de gerencia general o no sobreviven, y la respuesta va a decir bastante sobre qué tipo de conducción eligió el grupo cuando puso a un hombre de costos a dirigir una acería.
