Miguel Galuccio
Una década en el exterior, un giro inesperado en México y una regla fija: la cultura se diseña antes que el capital.
Cuando Miguel Galuccio describe el día en que armó Vista Energy, usa una imagen incómoda: construir un avión mientras ya está en el aire. El fundador y presidente de la petrolera sostiene que las buenas ideas sobran en el mundo y que lo escaso es la gente capaz de ejecutarlas. Sobre esa convicción montó una compañía que llegó a valer 8.000 millones de dólares y que hoy es la mayor independiente de la Argentina.
Su estilo no nació en un aula de negocios. Galuccio se define como un generalista: alguien que puede bucear en un problema técnico pero que sabe volver a la superficie para mirar el panorama completo. Esa capacidad, dice, se la dio la década que pasó en Schlumberger, la firma de servicios petroleros donde, según sus propias palabras, se hizo bueno en lo que es bueno: dirigir equipos integrados y multidisciplinarios.
La operación que perdía plata en México
Hay un episodio que repite como bisagra. En WesternGeco, dentro del universo Schlumberger, había una operación sísmica en México que perdía dinero todos los días. Se lo encargaron al ejecutivo que había pedido un desafío. Galuccio aterrizó sin saber nada de sísmica y pidió ir al campo al día siguiente, contra el consejo de los gerentes que manejaban todo desde la capital. Recordó una frase de un profesor de la facultad: la mejor manera de resolver un problema es caminarlo.
Lo caminó. Descubrió que la línea de micrófonos, de kilómetros de largo, se frenaba cada vez que un pequeño productor agrícola no la dejaba avanzar. La solución no era técnica. Contrató a una trabajadora social, Lupe, y armó con ella un equipo que se adelantaba a la línea operativa para entender las necesidades de cada granjero y resolverlas antes —desde perforar pozos de agua hasta otras urgencias básicas—. Con eso destrabó la productividad. La anécdota condensa su método: pegarse al lugar donde pasan las cosas y leer el costado humano del problema.
La cultura como primer papel en blanco
Para Galuccio, ese aprendizaje de “ir a la trinchera” no es opcional. Cree que los jóvenes profesionales tienen que estar temprano donde se toman las decisiones difíciles, sin red, porque ahí no se forma solo la técnica sino el carácter. Él mismo llegó a Las Heras con 28 años y poca experiencia, y guarda como lección una frase que le dijo un veterano en una pista de tierra patagónica: que la única diferencia entre ese pueblo y París eran las luces.
Cuando decidió crear Vista, lo primero que diseñó no fue la inversión sino la cultura. Buscó perfiles complementarios y seniors que dejaran trabajos cómodos para subirse a lo que entonces era un salto al vacío. El equipo fundador combina especialidades muy distintas: Pablo Vera Pinto en finanzas, Juan Garoby en tecnología, Alejandro Cherñacov en planificación estratégica y relación con inversores, y Matías Weissel como director de operaciones. La idea, cuenta, era construir “un animal” ágil e innovador, manejado por sus propios dueños.
El instrumento que lo hizo perder el sueño
La pieza financiera más arriesgada fue un SPAC, una sociedad creada para captar capital sin tener todavía un activo: lo que los inversores argentinos llaman “cheque en blanco”. Galuccio levantó 800 millones de dólares, según él, el mayor SPAC energético de América Latina y uno de los más grandes del mundo. La noche anterior a la reunión donde los accionistas podían retirar su dinero, nadie del equipo durmió. Salió bien, y la acción empezó a cotizar en Nueva York a 9 dólares.
El liderazgo de Miguel Galuccio se apoya en una frase que repite sobre Vista: que es una empresa “atendida por sus propios dueños”, donde los empleados se sienten dueños de lo que hacen. Esa lógica de pertenencia la heredó del club de rugby de su pueblo, donde había que marcar la cancha, cortar el pasto y preparar el tercer tiempo antes de jugar.
Sobre el futuro, es claro: la compañía explotó apenas el 10% de sus recursos y buena parte del potencial, admite, lo van a desarrollar sus continuadores. Lo plantea sin dramatismo, como quien ya pensó en el relevo y considera que su modelo puede replicarse en otras industrias del país.
