Mariana Schoua

En 1994, una contadora recién recibida entró a trabajar en la oficina porteña de una generadora eléctrica que acababa de pasar a manos privadas. Era prácticamente la segunda persona contratada en esa sede, después del gerente general. Tres décadas más tarde, esas centrales cambiaron de dueño cuatro veces y ella siguió ahí, subiendo un escalón en cada traspaso.

Mariana Schoua conduce hoy Aconcagua Energía Renovables y preside AmCham Argentina, la cámara que reúne a más de setecientas empresas y que nunca antes había tenido a una mujer al frente. Su recorrido funciona como un recorte de la historia reciente del mercado eléctrico argentino, contada desde adentro.

Una privatización como punto de partida

El escenario inicial fue el desguace de Hidronor. En 1993, la estadounidense Dominion obtuvo la concesión de los complejos de Cerros Colorados, en Neuquén, dentro del proceso de privatizaciones eléctricas de los años noventa. La operación quedó repartida entre la provincia y Buenos Aires, sin una estructura definida todavía.

Ahí entró Schoua, contratada por el gerente general apenas terminada la carrera de Contador Público en la UBA. Se ocupaba de un poco de todo, que es la mejor escuela posible cuando una compañía todavía está armándose. Era joven, era mujer y era contadora en una industria de ingenieros varones de mediana edad. Con los años resumió esa combinación con humor: lo de joven se le pasó, el resto quedó.

Aquellas reuniones donde sentía que cada intervención suya pasaba por un filtro adicional le dejaron un método: llegar más preparada de lo necesario. Su hipótesis de trabajo era simple. Si tenía algo valioso para aportar, el género pasaba a segundo plano. También reconoció después el costo de esa estrategia, que la volvió más rígida de lo que hubiera querido en sus primeros años de conducción.

Duke, Orazul y el ascenso escalón por escalón

En agosto de 1999, Duke Energy compró las operaciones de Dominion en Argentina, Perú, Bolivia y Belice por US$405 millones, y tomó el control de las plantas neuquinas en marzo del año siguiente. Schoua pasó una década en administración y finanzas hasta llegar a la dirección financiera, y en 2012 quedó al frente de toda la operación argentina.

Ese ascenso tuvo una particularidad que ella misma señaló: la decisión final la tomó otra mujer, la CEO internacional del grupo. Se convirtió así en la primera mujer en ocupar ese cargo dentro del conjunto de empresas de la compañía, en un momento en que las reuniones de las cámaras de generadores no tenían prácticamente ninguna.

En octubre de 2016, Duke anunció su retirada de América Latina y vendió los activos regionales por alrededor de US$1.200 millones a I Squared Capital, que rebautizó la operación como Orazul Energy, con presencia también en Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala y Perú. Schoua continuó presidiendo la filial argentina.

El regreso al capital nacional

El giro más significativo llegó en diciembre de 2023. Aconcagua Energía, fundada por los exejecutivos de YPF Diego Trabucco y Javier Basso, compró Orazul Argentina por US$9,2 millones. El paquete incluía 576 MW de capacidad instalada en Planicie Banderita y Alto Valle, participaciones en las centrales Manuel Belgrano, San Martín y Vuelta de Obligado, el proyecto eólico Coronel Dorrego, licencias para comercializar gas y electricidad, y 102 empleados.

En febrero de 2024 fue designada CEO de Aconcagua Energía Renovables. Después de treinta años trabajando para grupos extranjeros, era la primera vez que respondía a accionistas argentinos. El grupo suma trece concesiones hidrocarburíferas en las cuencas Neuquina y Cuyana, con actividad en Mendoza, Río Negro y Neuquén.

El desenlace de esta parte de la historia tiene un pliegue interesante. La concesión de Cerros Colorados, otorgada por treinta años en 1993, venció, y el Estado volvió a licitar los complejos hidroeléctricos del Comahue. A fines de 2025, Aconcagua vendió la concesionaria a BML Inversora, del Grupo MSU, y en diciembre la represa quedó por otras tres décadas en manos del Grupo Edison, que ofertó US$64,1 millones. La hidroeléctrica que Schoua acompañó desde su primer día de trabajo ya no pertenece a la empresa que dirige, aunque Aconcagua conserva la central térmica, las participaciones en otras generadoras, el parque eólico y el negocio del gas.

Seis meses dentro de una carrera de treinta años

Mientras era CFO quedó embarazada de mellizos que nacieron a los seis meses y medio de gestación y estuvieron dos meses internados. Al principio armó una jornada laboral acotada, de ocho a tres, con dos horas destinadas a amamantar —dos, porque eran dos—, y volvía después al sanatorio. Terminó pidiendo una excedencia de seis meses.

La forma en que ordenó aquel episodio dice bastante sobre su manera de razonar: seis meses dentro de una trayectoria de más de tres décadas no podían definirla. Sus hijos hoy tienen veinte años.

Hay otro detalle de esos años que ella suele traer a la conversación. Cuando le ofrecieron conducir la operación argentina en 2012 no respondió en el momento: primero lo habló con su marido, porque el cargo implicaba viajar más. Con el tiempo se preguntó si un varón en su lugar habría sentido la misma necesidad de consultarlo.

Diversidad sin cuotas y liderazgo consciente

Su posición sobre género se aparta bastante del manual corporativo habitual. Prioriza la integración por encima de los números y desconfía de los comités que agrupan a un solo colectivo, porque terminan generando espacios cerrados. Sostiene que la discriminación positiva sigue siendo discriminación y que un cambio cultural necesita a todos, no a la mitad.

De ahí que insista en un punto que suele quedar fuera del debate: los beneficios de flexibilidad tienen que alcanzar también a los varones. Un hombre que sale a horario y busca a sus hijos en la escuela es, en su lectura, la condición material para que la mujer que tiene al lado pueda liderar.

Cuando accedió a la presidencia de la operación argentina y notó cuán pocas mujeres había al frente de generadoras eléctricas en el país, se acercó a Vital Voices para entender esa brecha. Hoy integra el directorio de Voces Vitales Cono Sur y acompaña a otras ejecutivas. De esa experiencia surgió su idea de liderazgo consciente, donde pesan la palabra elegida, el ejemplo y la manera de escuchar.

Sobre formación tiene un consejo fijo, que salió de su propia experiencia: completar el título de base con conocimiento específico del negocio. Ella lo hizo con un posgrado en Mercado Eléctrico y Gas Natural en el ITBA, empujada por un jefe de sus primeros años, ingeniero nuclear formado en el Instituto Balseiro, que conducía con una horizontalidad rara para la Argentina de los noventa. Fue su mentor, aunque nunca llegó a enterarse.

Una voz en la discusión energética argentina

Desde junio de 2025 preside AmCham Argentina, y llegó a ese lugar desde una empresa de capital nacional, un dato poco frecuente para una cámara históricamente asociada a compañías estadounidenses.

Su diagnóstico público es consistente. En el AmCham Energy Forum de agosto de 2025 planteó que el país no debería resignarse al papel de exportador de commodities, y respaldó ese argumento con datos: el 64% del gas producido en la Argentina ya proviene de fuentes no convencionales y la Cuenca Neuquina concentra más del 70% de ese volumen, mientras grandes volúmenes de petróleo salen sin refinar y las refinerías locales trabajan por debajo de su capacidad.

Ubicó al nuevo esquema de financiamiento del oleoducto Vaca Muerta Sur como un posible punto de inflexión y marcó los cuellos de botella del sistema eléctrico: redes de transporte saturadas que frenan el desarrollo renovable, distribución que necesita inversión y base térmica pendiente de renovación. A eso le sumó la presión que traen los consumidores intensivos en energía, como los centros de datos y la electromovilidad, y el potencial argentino en litio y cobre.

Su síntesis de lo que el mundo busca en un proveedor cabe en tres palabras: confiabilidad, escala y reglas claras. La frase que repite en cada apertura de evento va en la misma dirección: sin inversión no hay desarrollo, y sin reglas claras no hay inversión. En marzo de 2026 llevó ese planteo a Nueva York, en el marco de la Argentina Week, el encuentro organizado para atraer capitales al país.

Qué aporta como caso de liderazgo

La trayectoria de Schoua desarma la idea de que las carreras destacadas se construyen saltando de empresa en empresa. Ella hizo lo contrario: se quedó en el mismo activo industrial durante treinta años mientras cambiaban los dueños, la regulación y hasta la moneda de referencia del negocio, y convirtió esa permanencia en conocimiento acumulado.

También muestra una manera de conducir que priorizó el aprendizaje sobre la certeza. Reconoció públicamente que fue demasiado rígida al principio y que se flexibilizó con el tiempo; dijo que los mejores consejos de su carrera se los dieron las personas que trabajaban con ella; y cuando le preguntaron por sus referentes, no nombró a ningún CEO célebre sino a la mujer de su familia que la empujó a estudiar y a ser económicamente independiente.