Luiza Trajano
Empezó ayudando en el negocio de sus tíos durante las vacaciones escolares, cuando tenía doce años. Llegó a la superintendencia en 1991, abrió las primeras tiendas sin mercadería del comercio brasileño al año siguiente y llevó la empresa a la bolsa en 2011. En enero de 2016, con la compañía creciendo, le pasó la conducción a su hijo y se corrió a la presidencia del consejo de administración. Hoy Magazine Luiza tiene más de mil doscientas tiendas, facturó 38.700 millones de reales en 2025 y sigue dando ganancia en el año de la Selic al 15%. En paralelo construyó una organización de mujeres que funciona en catorce países.
Doce años, vacaciones y una tienda que se llamaba A Cristaleira
El negocio no lo fundó ella y nunca lo presentó de otro modo. En 1957, en Franca, su tío Pelegrino José Donato y su tía Luiza Trajano Donato compraron un local que se llamaba A Cristaleira. El nombre que tiene hoy salió de una votación popular: organizaron un concurso con una radio de la ciudad y ganó Magazine Luiza, por la tía.
Ella entró por la puerta de servicio del aprendizaje. A los doce años ayudaba en las vacaciones escolares, lo que en un comercio chico significa estar atrás del mostrador mirando cómo se decide una venta. Su carrera formal arrancó a los dieciocho, y antes de dirigir pasó por ventas, compras y gestión.
Mientras tanto estudió Derecho y se recibió en la Faculdade de Direito de Franca en 1972. La formación jurídica explica parte de cómo discute: cuando habla de atención al cliente no habla de emoción, habla de procedimiento.
Esa secuencia importa para entender su método, porque el método es el piso de la tienda. Su autodefinición más conocida es que se considera más psicóloga que vendedora, y lo que hay detrás de la frase es una regla práctica: entender qué necesita la persona que entró antes de ofrecerle algo.
1991: la superintendencia y la gestión orgánica
Llegó a directora superintendente en 1991, con la empresa todavía concentrada en el interior de São Paulo.
Lo que armó desde ahí tiene nombre propio en el vocabulario de la compañía: gestión orgánica. La traducción operativa es un conjunto de decisiones poco habituales para el retail brasileño de esa época. Tolerancia explícita al error, de manera que un empleado pudiera probar algo sin que le costara el puesto. Diversidad en la contratación antes de que fuera tema público. Y una estructura donde la información sube desde el local y no baja desde la central.
Hay una práctica que resume la cosa mejor que cualquier definición: recorre las tiendas. No como gesto de prensa, sino como insumo. El dato que necesita para decidir se lo da la vendedora, y por eso va a buscarlo donde está.
El resultado medible de esa etapa es la expansión. Bajo su conducción la empresa pasó de una cadena regional a una red nacional presente en la mayoría de los estados brasileños, con una base de clientes que se contó en decenas de millones y una plantilla que llegó a los miles de personas.
Las tiendas virtuales de 1992
El movimiento que mejor muestra cómo lee un mercado es anterior a internet comercial en Brasil.
En 1992 abrió las primeras tiendas virtuales de Magazine Luiza. Eran locales físicos, con vendedores, pero sin mercadería exhibida: el cliente elegía en quioscos multimedia y el producto se despachaba desde un depósito. El razonamiento era de costos, porque un local chico sin stock se abre en ciudades donde una tienda tradicional no cierra los números, y a la vez resolvía el problema de la variedad.
Visto desde ahora, es la integración entre lo físico y lo digital antes de que existiera el vocabulario para nombrarla. El comercio electrónico propiamente dicho llegó en 2000, y las adquisiciones tecnológicas vinieron mucho después: en agosto de 2020 la compañía compró Hubsales, Canaltech e InLoco Media, entre otras operaciones que armaron el ecosistema del Magalu actual.
La oferta pública inicial fue en 2011. Para una empresa nacida en una ciudad del interior, llegar a la bolsa paulista es el cambio de categoría que habilitó todo el resto.
Entregar el mando a los 67
En enero de 2016, su hijo Frederico Trajano asumió como CEO y ella pasó a presidir el consejo de administración.
Conviene detenerse acá, porque es donde se rompen la mayoría de las empresas familiares. El fundador que construyó algo durante décadas tiene una dificultad estructural para soltarlo, y la variante de entregárselo a un hijo suma capas de conflicto. Ella hizo el traspaso con la compañía en expansión, no en una crisis que la forzara, y lleva una década en la presidencia del consejo sin volver a la conducción ejecutiva.
El período posterior fue el de mayor transformación tecnológica de la empresa, con el armado del marketplace y las compras de 2020. Haber corrido el mando justo antes de ese salto, y no después, es una lectura bastante precisa de las propias limitaciones.
Mulheres do Brasil
En octubre de 2013, cuarenta mujeres de distintos sectores fundaron el Grupo Mulheres do Brasil. Ella lo preside desde entonces.
La organización no se parece a una fundación empresaria. Funciona por núcleos repartidos en Brasil y en el exterior, con comités temáticos y proyectos concretos: combate a la violencia, Mais Mulheres na Política, y una serie de frentes que incluyen el movimiento Pula pra 50, que busca que las mujeres ocupen la mitad de las bancas del Congreso brasileño. Según Forbes Brasil, en octubre de 2026 el grupo reunía a 140.000 mujeres.
Dentro de la empresa, su intervención más dura en este terreno tiene una fecha y un hecho detrás. En 2017, después del femicidio de una gerente de Magazine Luiza, montó un canal de denuncia para trabajadores con acompañamiento psicológico y legal, y le exigió a los proveedores de la compañía que al menos el 2% de sus contrataciones fueran mujeres víctimas de violencia.
En noviembre de 2020 la empresa anunció que su programa de trainees aceptaría solo candidatos negros, como medida contra el racismo estructural. La decisión le costó una polémica nacional y críticas de sectores conservadores. No la dio marcha atrás.
Los números del año difícil
El dato que ordena el presente de la compañía es el costo del dinero en Brasil.
En 2025 la Selic llegó al 15%, y eso se ve en el balance. El ingreso neto fue de R$ 38.700 millones, un 1,7% más que el año anterior. El EBITDA ajustado creció 3,4% hasta los R$ 3.060 millones, con un margen de 7,9%. Y la ganancia neta ajustada cayó 42,6%, hasta R$ 158,9 millones, porque los gastos financieros netos ajustados subieron 33,2% y se comieron R$ 2.040 millones.
Hay dos cifras del mismo balance que apuntan en otra dirección. Las ventas en tiendas físicas superaron los R$ 20.000 millones por primera vez en un año, creciendo 6%. Y la generación de caja operativa fue de R$ 2.700 millones, con una posición de caja total de R$ 8.000 millones.
La lectura que hizo la propia compañía la resumió su directora de relaciones con inversores, Vanessa Rossini: lograron crecer el ingreso neto y registrar ganancia en un escenario de tasas muy elevadas. Para un minorista que vende electrodomésticos financiados, aguantar una Selic de dos dígitos sin perder plata es el examen difícil.
Qué deja como caso de liderazgo
Su trayectoria funciona como contraejemplo de varias creencias del mundo empresario.
No fundó la empresa que dirigió, la heredó chica y la hizo grande, que es un trabajo distinto y menos celebrado. No compitió por precio en una categoría donde el precio es casi todo, sino por la relación con el cliente y por formato de tienda. No separó la gestión del negocio de la agenda social: el canal de denuncias, la exigencia a los proveedores y el programa de trainees son decisiones de recursos humanos con consecuencias en el balance.
Y a los 67 años entregó la conducción ejecutiva mientras todo iba bien. El 9 de octubre de 2026 cumplió 78 y sigue presidiendo el consejo de la compañía y la organización que fundó en 2013.
