Gerardo Bartolomé
Empezó en 1982 con un ensayo de cincuenta hectáreas de soja en Chacabuco, sobre un campo que le prestó la madre de un socio. Cuatro décadas más tarde, la empresa que fundó tiene su genética en el 79% de la semilla de soja que se comercializa en Brasil, opera en más de quince países y acaba de comprar una semillera estadounidense para meterse entre los cuatro grandes del maíz en el mundo. En enero de 2022 le pasó la conducción a su hijo.
Cincuenta hectáreas prestadas
El punto de partida no tiene nada de épico. En 1982, un grupo de ingenieros agrónomos jóvenes armó un ensayo de unas cincuenta hectáreas de soja en Chacabuco. El campo lo prestó la madre de uno de ellos, César Belloso.
Bartolomé lo recuerda como un experimento más académico que comercial. Les fue lo bastante bien como para que él pudiera cambiar el auto, que a esa edad y en ese contexto era el indicador de éxito disponible.
Lo que los enganchó del cultivo, según él mismo, fue justamente lo que todavía no se sabía. La soja tenía en ese momento una cantidad enorme de incógnitas agronómicas sin resolver, y ese terreno sin mapear es el que terminó organizando su carrera.
El nombre de la empresa salió de la casa: Mario era el apodo de su hermano Alejandro, por su segundo nombre.
El diagnóstico que fundó la empresa
A mediados y fines de los ochenta, el productor argentino tenía muy pocas variedades de soja entre las cuales elegir. Casi todo lo disponible venía de afuera y respondía a condiciones que no eran las del país.
La decisión de los fundadores fue desarrollar una semilla de soja argentina. Y el primer movimiento técnico es el que explica buena parte de lo que vino: trajeron variedades del grupo de madurez IV, de ciclo más corto, que se adaptaban mejor a la Argentina que las del grupo V, entonces habituales.
Registraron su primera variedad en 1988. A mediados de los noventa empezaron con ensayos propios. Y más adelante fueron los primeros en lanzar una variedad de grupo IV con resistencia a glifosato, en el momento exacto en que ese paquete tecnológico reconfiguraba la agricultura de la región.
Para un sitio de liderazgo, el punto a subrayar es el tipo de apuesta. No eligieron competir en escala ni en precio contra multinacionales enormes, sino en adaptación local: hacer la semilla que servía para este suelo y este clima, que era exactamente lo que las compañías globales no estaban haciendo.
De Chacabuco a Brasil
La expansión internacional arrancó hace unas dos décadas y empezó por lo cercano, Uruguay. Desde 2003 sumaron Brasil, Bolivia y Paraguay.
Brasil era el premio mayor, porque es el principal productor mundial de soja, y también la prueba más difícil. Entraron en 2003 y recién lanzaron su primer producto en 2008. Cinco años de inversión antes de vender nada.
La curva posterior explica por qué valió la pena esperar. Arrancaron con 6% de participación el primer año. Llegaron al 64% en 2021. Y para 2023 su genética estaba presente en el 79% de la semilla de soja comercializada en ese país.
Un dato argentino que suele pasar inadvertido: el país que compite con Brasil en el mercado de la soja le vende a Brasil la genética con la que Brasil produce soja.
En Estados Unidos empezaron a investigar en 2008, con una meta inicial modesta de alrededor del 5% del mercado. Hoy ese país aporta entre el 17 y el 18% de la facturación del grupo, mientras Brasil representa cerca del 70% y la Argentina alrededor del 12%.
Una empresa que es mitad laboratorio
La estructura interna de GDM dice bastante sobre cómo entendió Bartolomé el negocio: aproximadamente la mitad del personal trabaja en investigación.
El indicador más elocuente de esa inversión es el tiempo. El ciclo que va desde el cruzamiento de dos plantas hasta el lanzamiento comercial de una variedad pasó de once años a seis. En un negocio donde la ventaja competitiva es genética, reducir el ciclo a la mitad equivale a duplicar la cantidad de intentos posibles.
El desafío que la propia compañía identifica es el salto desde el mejoramiento tradicional hacia un enfoque predictivo, con inteligencia artificial y genotipado automatizado. Es el mismo movimiento que están haciendo las farmacéuticas, aplicado a plantas.
Los desarrollos recientes van en esa dirección. Crearon la primera soja editada genéticamente con bajo contenido de azúcares y una variedad más tolerante a la sequía. El detalle regulatorio no es menor: los organismos de Brasil, Argentina y Colombia consideran a esas ediciones equivalentes a la soja convencional, lo que evita el costo y los plazos de aprobación de un transgénico.
Cuando a Bartolomé le preguntan a qué atribuye el crecimiento, su respuesta no se mueve: a la inversión en investigación y a que al equipo le apasiona el mejoramiento de soja.
Comprar en Indiana
La etapa actual de la compañía muestra la inversión del flujo histórico. Primero compraron los activos de maíz y sorgo de KWS en Sudamérica. Después, en junio de 2025, anunciaron la adquisición de AgReliant Genetics, una semillera con sede en Westfield, Indiana, fundada en el año 2000 como empresa conjunta entre las europeas KWS y Limagrain.
AgReliant tiene uno de los bancos de germoplasma de maíz de clima templado más grandes del hemisferio y opera las marcas AgriGold, LG Seeds y PRIDE Seeds. Con esa compra, GDM pasaría a ser el cuarto proveedor mundial de genética de maíz.
Una empresa nacida en Chacabuco comprando una semillera estadounidense que era propiedad de dos gigantes europeos. Es, en términos de trayectoria empresaria argentina, un movimiento poco frecuente.
El capítulo que menos se cuenta
El 1 de enero de 2022, Ignacio Bartolomé asumió como CEO de GDM. Es hijo de Gerardo, que le enseñó los fundamentos del negocio desde chico y con quien, según el propio Ignacio, decidieron en conjunto que era el momento de hacer el traspaso.
Vale la pena detenerse acá, porque la sucesión es donde más empresas familiares se rompen. El fundador que construyó algo durante cuarenta años suele tener una dificultad estructural para soltarlo, y la variante de entregárselo a un hijo agrega capas de conflicto que llenan bibliotecas de management.
En este caso el traspaso se hizo con la compañía en plena expansión, no en una crisis que forzara el cambio. Y el período posterior fue el de mayor actividad de adquisiciones de su historia.
Hay un detalle de contexto que hace más interesante la decisión: el negocio estaba entrando en la fase de mayor transformación técnica desde su fundación, con inteligencia artificial aplicada al mejoramiento. Entregar la conducción justo antes de ese salto, y no después, es una lectura bastante precisa de las propias limitaciones.
Qué deja como caso de liderazgo
La trayectoria de Bartolomé funciona como contraejemplo de varias creencias del mundo emprendedor.
No arrancó con capital de riesgo ni con una idea disruptiva, sino con un ensayo agronómico en campo prestado. No eligió un mercado grande, sino un problema específico que las multinacionales no atendían. No buscó visibilidad: GDM sigue siendo una de las empresas argentinas más desconocidas en proporción a su peso global. Y no compitió en precio, sino en una ventaja técnica que requiere décadas de acumulación y que resulta muy difícil de copiar.
La última decisión, la de entregar el mando mientras todo iba bien, es la que menos se le reconoce y probablemente la que más dice sobre su manera de conducir.
