Fernando Storchi

Pocas figuras explican tan bien la profesionalización del fitness en Argentina como Fernando Storchi. Fundador y CEO de Megatlon, la red de gimnasios más grande del país, construyó durante tres décadas un negocio que hoy reúne 51 sedes —veinte de ellas bajo la marca Fiter—, 1.700 empleados y 205.000 inscriptos, con unas cincuenta mil personas entrenando cada día en sus clubes. Su recorrido combina formación académica en administración, olfato comercial y una idea que repitió desde el inicio: el gimnasio no vende máquinas ni abdominales, vende comunidad y salud.

De una playa de colectivos abandonada a los clubes de barrio

Storchi se recibió de licenciado en Administración de Empresas en la Universidad de Buenos Aires en 1991 y, casi en simultáneo, abrió su primer emprendimiento deportivo: Parthenon, un complejo con canchas de fútbol 5, pádel y un gimnasio pequeño, levantado junto a familiares y amigos sobre una antigua playa de estacionamiento de colectivos en el barrio porteño de Floresta. Tenía alrededor de 25 años y ninguna empresa heredada; lo que sí reconoce haber recibido de su padre son valores y una cultura de trabajo que marcó su manera de gestionar.

El paso siguiente fue mirar hacia los clubes de barrio. A mediados de los noventa tomó la concesión del gimnasio del Club Almagro, sobre la calle Medrano, y luego recuperó espacios deteriorados en instituciones como un club de Devoto. Esa etapa le enseñó dos cosas que después aplicaría a escala: que los espacios abandonados podían volver a llenarse de gente y que el negocio, tal como estaba planteado, era brutalmente estacional, con cajas fuertes entre septiembre y diciembre y meses imprevisibles el resto del año.

Megatlon: una red, un carnet y el fin de la estacionalidad

Tras una ruptura societaria en 1998 que dividió el proyecto original entre lo que serían Megatlon y Sport Club, Storchi lanzó en 1999 la marca que lo definiría. El concepto era inédito para la Argentina de entonces: una red de gimnasios conectados donde un único carnet habilitaba el acceso a todas las sedes. El nombre vino de un gimnasio ya existente que compró y cuyo cartel le gustó lo suficiente como para guardarlo hasta encontrarle destino.

La decisión más audaz no fue de marketing sino de modelo de ingresos: bajó la cuota a la mitad y la ató al débito automático. Con eso consiguió ingresos previsibles todos los meses y rompió la estacionalidad que asfixiaba al rubro, anticipándose por años al esquema de suscripción que luego masificarían las plataformas digitales. Megatlon dejó de ser un gimnasio para convertirse en un servicio continuo, con la membresía como lazo de pertenencia.

Expansión, segmento corporativo y un gimnasio en la Antártida

Con el modelo probado, la cadena creció en sedes, socios y líneas de negocio. Megatlon desarrolló gimnasios dentro de empresas —trabajó con compañías como Oracle, HSBC y Techint— y acuerdos corporativos por los que firmas como American Express pagaban la membresía de sus empleados. Hacia 2009 la facturación rondaba los 100 millones de pesos, un 25% por encima del año anterior. Entre sus apuestas menos convencionales figura el equipamiento de gimnasios en bases antárticas argentinas, un gesto que funcionó tanto de logística extrema como de declaración de marca.

El crecimiento tuvo reconocimiento externo: Storchi fue seleccionado Emprendedor Endeavor en un Panel Internacional de Selección celebrado en Lima, cuando Megatlon ya superaba las 30 sedes y los 130.000 socios activos. Recibió ofertas de compra por la compañía en tres ocasiones y las rechazó todas: su plan nunca fue vender, sino sostener la empresa en el tiempo.

La pandemia y la voz de un sector: la Cámara de Gimnasios de Argentina

El cierre total de 2020 golpeó a un rubro de puro costo fijo. Como presidente de la Cámara de Gimnasios de Argentina —entidad que agrupa a varios cientos de establecimientos de todo el país—, Storchi se convirtió en el principal vocero del sector ante gobiernos y medios. Instaló una definición que ordenó la discusión pública: los gimnasios son agentes de salud, no espacios recreativos. Bajo esa premisa impulsó protocolos sanitarios elaborados junto a infectólogos de Stamboulian, que sirvieron de referencia para la reapertura con aforos limitados, y defendió la continuidad de la actividad cuando nuevas restricciones amenazaban con otro cierre.

Puertas adentro, la respuesta fue digital. Megatlon volcó su grilla a clases en vivo abiertas a la comunidad y su cuenta de Instagram pasó de 40.000 a 200.000 seguidores, con jornadas en las que las transmisiones acumulaban unas 100.000 visualizaciones. La crisis que pudo liquidar el negocio terminó ampliando su audiencia.

Fiter y la etapa actual: dos marcas para dos públicos

En 2018, antes de la pandemia, Storchi ya había diversificado con Fiter, una cadena de gimnasios low cost pensada para un público que el formato premium de Megatlon no alcanzaba. La jugada replica una lógica de cartera que se ve en otras industrias: cubrir distintos segmentos de precio sin canibalizar la marca madre. Hoy Fiter aporta veinte de las 51 sedes del grupo y concentra buena parte de los planes de expansión, que Storchi encara con apertura de locales propios y una mirada puesta en nuevas plazas.

Sobre la tecnología, su posición es menos entusiasta de lo que la época sugiere: la incorpora como herramienta de gestión y entrenamiento, pero rechaza que reemplace el vínculo humano que, a su entender, sostiene el negocio. La define sin rodeos: el gimnasio es un centro de salud disfrazado de club social.

Un estilo de liderazgo construido sobre la comunidad

Quienes repasan su historia encuentran un patrón: Storchi detecta espacios dormidos —una playa de colectivos, un club venido a menos, un segmento de precio desatendido— y los activa con gestión profesional y sentido de pertenencia. Él mismo admite que en los comienzos hubo más intuición que planillas, aunque esa intuición venía acompañada de formación universitaria en administración y de una obsesión por los detalles operativos que conserva hasta hoy. Repite que sin equipo no se arma nada, y que puede ser el fundador y liderar el proyecto, pero no reemplazar a la gente que lo ejecuta.

Su influencia excede el balance de sus empresas. Cambió la forma de entrenar de los argentinos al transformar el gimnasio en un espacio social de encuentro, puso al bienestar físico en la agenda pública como causa de salud y le dio al sector una representación gremial con peso propio. A tres décadas de aquel primer complejo en Floresta, sigue al frente de la operación, sin intenciones de vender y con la misma hipótesis de siempre: donde hay comunidad, hay negocio que dura.