Zhang Ruimin
En diciembre de 1984 lo pusieron a dirigir una fábrica de refrigeradores de Qingdao que vendía 3,48 millones de yuanes al año y perdía 1,47 millones. Era el cuarto director en un año. Treinta y siete años más tarde, cuando dejó la presidencia, el grupo facturaba 230.000 millones de yuanes y tenía más de 70.000 empleados en veintinueve plantas. Lo que hizo entre esas dos fechas incluye haber destruido con maza setenta y seis refrigeradores delante de sus operarios y haber borrado una capa entera de gerencia media, con alrededor de diez mil puestos, para reemplazarla por unas cuatro mil microempresas que arman su propia estrategia, contratan su propia gente y reparten su propia ganancia. El modelo tiene nombre, fecha de nacimiento y bibliografía.
1984: una fábrica que perdía 1,47 millones de yuanes
El punto de partida no admite lecturas épicas. En diciembre de 1984 el gobierno municipal de Qingdao lo nombró director de una fábrica colectiva de refrigeradores que facturaba 3,48 millones de yuanes al año, unos 544.000 dólares, y perdía 1,47 millones.
Él venía de ahí. Nació en 1949 en Shandong, creció en Qingdao en una familia obrera y después hizo un máster en administración en la Universidad de Ciencia y Tecnología de China. Había ingresado al Partido Comunista en 1976 y en 2002 integró el 16.º Comité Central.
La primera decisión que tomó no fue de producto. Fue sobre qué significaba trabajar ahí: una fábrica estatal que perdía plata y rotaba directores cada pocos meses no tenía un problema de maquinaria.
Los setenta y seis refrigeradores
En 1985 llegó una queja de un cliente por un refrigerador defectuoso. Él revisó el depósito y encontró setenta y seis unidades con fallas.
Lo esperable era venderlas con descuento al personal, que es lo que se hacía. Lo que hizo fue repartir mazas entre los operarios y hacer que las destruyeran en el patio de la fábrica, empezando él mismo. Un refrigerador costaba más que el salario anual de un trabajador chino de esa época.
El episodio funciona como anécdota de prensa y por eso se repite tanto, pero su valor real es otro: fijó un criterio de calidad en una organización que no tenía ninguno, y lo fijó con un costo visible para todos. Esa escena es la que terminó convirtiendo a Haier en una marca reconocida en China, antes de que existiera el producto que la haría conocida afuera.
Haier Group quedó formalmente constituido en diciembre de 1991. En 1999 pasó a presidir el consejo de administración.
20 de septiembre de 2005
La fecha importa porque el modelo se anunció, no se fue dando.
Ese día Zhang presentó rendanheyi, que combina tres ideas: ren, las personas entendidas como creadoras de valor; dan, el pedido concreto de un usuario; y heyi, la integración de las dos cosas. En castellano se traduce con torpeza, y la versión más fiel es que el trabajo de cada persona tiene que reflejarse directamente en el valor que recibe quien compra.
El diagnóstico detrás era específico. En una empresa de decenas de miles de empleados, la distancia entre el que decide y el que atiende al cliente se llena de gerentes intermedios que trasladan información hacia arriba y órdenes hacia abajo. Esa capa cuesta plata y, lo más importante para él, desconecta el ingreso de cada persona del usuario que lo paga.
La reorganización que siguió afectó a más de 80.000 empleados y borró la capa gerencial que estaba entre la dirección ejecutiva y la línea de atención. Alrededor de diez mil puestos de mando medio desaparecieron como tales. Buena parte de esa gente armó proyectos propios dentro de la nueva estructura y otra parte se fue, en un proceso que la compañía describe como cambio estructural y no como despido masivo.
Cuatro mil empresas dentro de una empresa
Lo que quedó en lugar de la pirámide son unas cuatro mil microempresas de diez a quince personas cada una.
Cada una tiene su propio estado de resultados y decide sobre tres cosas: qué estrategia sigue, a quién contrata y cómo se organiza, y cómo reparte lo que gana. Los integrantes tienen derecho a decidir de manera independiente, a buscar el talento que necesitan y a distribuir el beneficio. La formulación que usa la propia compañía es que cada empleado se convierte en el director ejecutivo de su propia unidad.
El cambio técnico más profundo está en cómo se mide a la gente. El esquema tradicional paga por puesto, por rango y por la evaluación del superior. Rendanheyi paga por el valor que el usuario reconoce: el ingreso sale del reparto del valor agregado, no de las horas trabajadas, la antigüedad ni la aprobación de un jefe.
Gary Hamel lo describió como el director ejecutivo representativo de la era de internet. Thinkers50 lo premió dos veces, en 2015 por llevar ideas a la práctica y en 2023 por su trayectoria, y lo ubicó en el puesto 15 de su ranking de pensadores de gestión en 2019. En 1998 fue el primer empresario chino en dar una conferencia en Harvard.
Comprar GE Appliances
La prueba de que el modelo aguantaba afuera de China llegó con una compra incómoda.
El 6 de junio de 2016 Qingdao Haier cerró la adquisición de GE Appliances por unos 5.400 millones de dólares, con sede en Louisville, Kentucky, y el derecho a usar la marca GE en electrodomésticos hasta 2056. La operación venía de un intento fallido: en septiembre de 2014 General Electric había acordado venderle la división a Electrolux por 3.300 millones de dólares, y el Departamento de Justicia estadounidense demandó para bloquear el acuerdo, que se cayó en diciembre de 2015.
Comprar una marca industrial estadounidense con un siglo de historia es una cosa. Aplicarle un modelo de gestión chino es otra, y es donde el caso se vuelve interesante, porque la implementación de rendanheyi en Louisville se volvió material de estudio para escuelas de negocios.
El resultado está en el balance. En 2025, GE Appliances mantuvo la primera posición de su mercado por cuarto año consecutivo y los ingresos de las marcas premium crecieron 7%.
Los números de 2025
El 26 de marzo de 2026, Haier Smart Home, la filial cotizada del grupo, presentó el ejercicio 2025 y cruzó un umbral.
Los ingresos llegaron a 302.350 millones de yuanes, un 5,71% más que el año anterior, y superaron por primera vez los 300.000 millones. La utilidad neta atribuible a los accionistas fue de 19.550 millones de yuanes, un 4,39% más y un récord para la compañía. El flujo de caja operativo fue de 26.000 millones, alrededor de 1,33 veces la utilidad neta, y el pago de dividendos subió al 55% de las ganancias.
El detalle por producto muestra dónde está la posición de mercado. Refrigeración fue la marca más vendida del mundo por decimoctavo año consecutivo. En lavarropas alcanzó el 14,4% del mercado global, primera posición según Euromonitor. El volumen global de aire acondicionado creció 14,8%, el más rápido de la industria. En China, la marca premium Casarte tiene el 75% del segmento de lavarropas de alta gama y la marca Leader pasó por primera vez los 10.000 millones de yuanes de facturación, creciendo 30%. En Europa los ingresos crecieron a dos dígitos y la italiana Candy volvió a dar ganancia. En mercados emergentes la facturación subió más de 24%.
Qué deja como caso de liderazgo
Su trayectoria se usa como argumento en discusiones que lo exceden.
No llegó por una idea de producto, llegó a arreglar una fábrica que perdía plata, y el primer movimiento que lo hizo conocido fue destruir mercadería propia para fijar un estándar. No compitió contra las multinacionales por costo, que era la jugada obvia para un fabricante chino de los noventa, sino por marca y después por adquisición de marcas ajenas. Y la decisión que lo volvió material de estudio es la más difícil de copiar: eliminar la gerencia media de una organización de 80.000 personas y devolverle a cada unidad la facultad de decidir, contratar y repartir.
En noviembre de 2021 dejó la presidencia de Haier Group y quedó como presidente honorario, con Zhou Yunjie como presidente y director ejecutivo y Liang Haishan al frente del grupo. Se ofreció además a no participar en la nominación de nuevos directores, que para un fundador de treinta y siete años en el cargo es una forma precisa de correrse.
